Business mentoring – zkušenosti z praxe

V oblasti rozvoje firem a business mentoringu mám více než 16-ti letou praxi a klienti se na mě obrací kvůli mým zkušenostem a tomu, že slyšeli „že jsem někomu pomohl vydělat dost peněz“. Většina jich přichází s velmi vzletnými představami o tom, jak vymyslíme převratnou strategii, nový produkt, získáme nové klienty a konečně rozjedeme jejich business.

Realita často ale bývá dost jiná. Vybavuji si velmi dobře několik případů, kdy sebevědomí klientu přišli s tím, že firma funguje skvělá, ale potřebují „jen udělat novou strategii, která to konečně zlomí“. Ale už při prvotní kontrole finančního zdraví firmy se ukázalo, že firma není v tak skvělé kondici a za pár měsíců nebude mít ani dostatek peněz na běžný chod. Nebo to, že majitelé dostali peníze od investorů a vůbec nehlídali, za co se utratí, protože „peněz bylo dost“. Nebo prostě jen to, že majitel peníze spotřebovával a upadal stále do větších a větších bankovních i nebankovních dluhů.

Z rozvojových programů se tedy často stávají spíše programy záchranné. Na jaké věci je tedy potřeba si dát pozor?

1) Řízení cash flow

Jak jsem již naznačil, hlídání cash-flow je kritickou činnosti, která, z mé zkušenosti, pokulhává ve většině firem. Majitelé a manažeři se zpravidla starají o získávání zakázek a chod samotného business. Dokud není ve firmě vyhrazen člověk speciálně na finanční řízení (zpravidla finanční manažer nebo ekonom), evidují se pouze příjmy a výdaje (faktury), ale nikoliv jejich rozložení v čase. Často se potom stává to, že firma sice účetně má dostatek prostředků, ale reálně nemá např. na včasné vyplacení mezd. Kromě samotné evidence příjmů a výdajů chybí zpravidla i elementární plánování např. v rozmezí 6 měsíců. Nečekaný výdaj (nebo třeba i čtvrtletní platba DPH) kriticky ohrozí finanční stabilitu firmy.

2) Řízení výkonu

Pojem řízení výkonu zní odborně, ale v praxi se jedná o sledování toho, co děláme. Většina firem sleduje obrat s tím, že považuje náklady za téměř konstantní. Obrat ale není jediným měřítkem – abychom se k němu dostali, musíme dělat i další činnosti. Jaké to jsou – počet oslovených zákazníků, počet odeslaných nabídek? Nebo něco jiného? A jaká je cílová měsíční nebo týdenní hodnota? Definice cílů je kritická, protože definovaný cíl dává jasný obrázek o situaci a nedá se moc „okecat“. Když víte, co kam chcete dojít a co dosáhnout, můžete také položit otázku – „Jak to udělám?“

3) Rozhodování o tom, co je důležité

V praxi se často setkávám s tím, že klienti věnují většinu svého času aktivitám, produktům nebo zákazníkům, kteří přináší minimální užitek. To je nepochopitelné, ale zcela běžné. Často to souvisí se zvyky a vztahy – někoho máme rádi víc, někoho méně. Souvisí to také trochu s předchozím bodem – absencí sledování toho, na čem záleží. Zaměření se na aktivity, produkty nebo zákazníky přinášející největší užitek přinese výrazný nárůst v efektivitě i ziskovosti.

4) Vytěžování současných zákazníků

Skoro mantrou se stává rčení „chceme nové zákazníky“. Získání nových zákazníků, navázání vztahu s nimi je ale poměrně dlouhý a komplikovaný proces, který navíc nemusí dopadnout úspěšně. V praxi ale vidím velké rezervy v oblasti udržování vztahů se současnými zákazníky a jejich vytěžování. Zákazníka, který s vámi má již pozitivní zkušenost, nemusíte přesvědčovat o kredibilitě, ani o kvalitě svých služeb. Takového zákazníka již jednoduše máte a stačí mu nabídnout a prodat. O co víc, marketinkové náklady na takového zákazníka jsou výrazně nižší a zpravidla je také ochoten zaplatit o něco vyšší cenu než nový zákazník.

5) Každý ví, co má dělat a za co je hodnocen

Ve firmách často lidé „dělají, co dělají“, říkají, že ví přesně, co se po nich chce. Často ale „posílají emaily“, „píšou příspěvky na sociální sítě“ apod. – ale neví, co je finální cílem, smyslem. Důvodem bývá to, že manažeři nemají čas komunikovat smysl a už vůbec ne nastavovat a kontrolovat cíle svých podřízených. Cena za tuto nedostatečnou komunikaci je potom nejasnost a nezacílenost. Vedení si stěžuje, že lidé nedosahují toho, co bych chtěli a zaměstnanci jsou potom frustrování. Jsou kritizováni, ale vlastně neví proč.

6) Nedůslednost v provádění

V lepším případě již majitelé nebo manažeři firmy přišli na nedostatky a zavedly opatření k nápravě. Postupem času, ale se přestávají zavedené změny uplatňovat, jejich efekt mizí a vnitřní systém fungování se vrací k původnímu stavu. Často k tomu dochází také v případě, že do firmy přišli externí konzultanti a „zavedly změny“. Samotné „zavedení“ změn (až už interně nebo najatými externisty) není konečné – mělo by obsahovat periodickou kontrolu stavu a akce, které zajistí, že se firma nevrátí zpět do předchozího (nežádoucího) stavu.

Svoje názory piště do blogu pod článek!

Přečtěte si také další články na našem webu.

Mgr. Jakub Nosek, MBA, ACC (nosek@yes4grow.cz) je business mentor a management konzultant s téměř 16 lety zkušeností v oblasti poskytování služeb zaměřených na výkon, rozvoj a zvyšování efektivity jednotlivců i firem. Je zaměřen na rozvoj společností, zvýšení efektivity a motivaci pracovníků. Je aktivním účastníkem (poradcem, mentorem, porotcem) v různých akcelerátorech, start-up soutěžích a dalších programech podporujících rozvoj nových projektů a také hodnotitelem mnoha dotačních programů v České republice i Evropské unii.

You may also like...

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *