Business mentoring – zkušenosti z praxe

V oblasti rozvoje firem a business mentoringu mám více než 16-ti letou praxi a klienti se na mě obrací kvůli mým zkušenostem a tomu, že slyšeli „že jsem někomu pomohl vydělat dost peněz“. Většina jich přichází s velmi vzletnými představami o tom, jak vymyslíme převratnou strategii, nový produkt, získáme nové klienty a konečně rozjedeme jejich business.

Realita často ale bývá dost jiná. Vybavuji si velmi dobře několik případů, kdy sebevědomí klientu přišli s tím, že firma funguje skvělá, ale potřebují „jen udělat novou strategii, která to konečně zlomí“. Ale už při prvotní kontrole finančního zdraví firmy se ukázalo, že firma není v tak skvělé kondici a za pár měsíců nebude mít ani dostatek peněz na běžný chod. Nebo to, že majitelé dostali peníze od investorů a vůbec nehlídali, za co se utratí, protože „peněz bylo dost“. Nebo prostě jen to, že majitel peníze spotřebovával a upadal stále do větších a větších bankovních i nebankovních dluhů.

Z rozvojových programů se tedy často stávají spíše programy záchranné. Na jaké věci je tedy potřeba si dát pozor?

1) Řízení cash flow

Jak jsem již naznačil, hlídání cash-flow je kritickou činnosti, která, z mé zkušenosti, pokulhává ve většině firem. Majitelé a manažeři se zpravidla starají o získávání zakázek a chod samotného business. Dokud není ve firmě vyhrazen člověk speciálně na finanční řízení (zpravidla finanční manažer nebo ekonom), evidují se pouze příjmy a výdaje (faktury), ale nikoliv jejich rozložení v čase. Často se potom stává to, že firma sice účetně má dostatek prostředků, ale reálně nemá např. na včasné vyplacení mezd. Kromě samotné evidence příjmů a výdajů chybí zpravidla i elementární plánování např. v rozmezí 6 měsíců. Nečekaný výdaj (nebo třeba i čtvrtletní platba DPH) kriticky ohrozí finanční stabilitu firmy.

2) Řízení výkonu

Pojem řízení výkonu zní odborně, ale v praxi se jedná o sledování toho, co děláme. Většina firem sleduje obrat s tím, že považuje náklady za téměř konstantní. Obrat ale není jediným měřítkem – abychom se k němu dostali, musíme dělat i další činnosti. Jaké to jsou – počet oslovených zákazníků, počet odeslaných nabídek? Nebo něco jiného? A jaká je cílová měsíční nebo týdenní hodnota? Definice cílů je kritická, protože definovaný cíl dává jasný obrázek o situaci a nedá se moc „okecat“. Když víte, co kam chcete dojít a co dosáhnout, můžete také položit otázku – „Jak to udělám?“

3) Rozhodování o tom, co je důležité

V praxi se často setkávám s tím, že klienti věnují většinu svého času aktivitám, produktům nebo zákazníkům, kteří přináší minimální užitek. To je nepochopitelné, ale zcela běžné. Často to souvisí se zvyky a vztahy – někoho máme rádi víc, někoho méně. Souvisí to také trochu s předchozím bodem – absencí sledování toho, na čem záleží. Zaměření se na aktivity, produkty nebo zákazníky přinášející největší užitek přinese výrazný nárůst v efektivitě i ziskovosti.

4) Vytěžování současných zákazníků

Skoro mantrou se stává rčení „chceme nové zákazníky“. Získání nových zákazníků, navázání vztahu s nimi je ale poměrně dlouhý a komplikovaný proces, který navíc nemusí dopadnout úspěšně. V praxi ale vidím velké rezervy v oblasti udržování vztahů se současnými zákazníky a jejich vytěžování. Zákazníka, který s vámi má již pozitivní zkušenost, nemusíte přesvědčovat o kredibilitě, ani o kvalitě svých služeb. Takového zákazníka již jednoduše máte a stačí mu nabídnout a prodat. O co víc, marketinkové náklady na takového zákazníka jsou výrazně nižší a zpravidla je také ochoten zaplatit o něco vyšší cenu než nový zákazník.

5) Každý ví, co má dělat a za co je hodnocen

Ve firmách často lidé „dělají, co dělají“, říkají, že ví přesně, co se po nich chce. Často ale „posílají emaily“, „píšou příspěvky na sociální sítě“ apod. – ale neví, co je finální cílem, smyslem. Důvodem bývá to, že manažeři nemají čas komunikovat smysl a už vůbec ne nastavovat a kontrolovat cíle svých podřízených. Cena za tuto nedostatečnou komunikaci je potom nejasnost a nezacílenost. Vedení si stěžuje, že lidé nedosahují toho, co bych chtěli a zaměstnanci jsou potom frustrování. Jsou kritizováni, ale vlastně neví proč.

6) Nedůslednost v provádění

V lepším případě již majitelé nebo manažeři firmy přišli na nedostatky a zavedly opatření k nápravě. Postupem času, ale se přestávají zavedené změny uplatňovat, jejich efekt mizí a vnitřní systém fungování se vrací k původnímu stavu. Často k tomu dochází také v případě, že do firmy přišli externí konzultanti a „zavedly změny“. Samotné „zavedení“ změn (až už interně nebo najatými externisty) není konečné – mělo by obsahovat periodickou kontrolu stavu a akce, které zajistí, že se firma nevrátí zpět do předchozího (nežádoucího) stavu.

Svoje názory piště do blogu pod článek!

​​Mgr. Jakub Nosek, MBA, ACC je business mentor a management konzultant s téměř 16 lety zkušeností v oblasti poskytování služeb zaměřených na výkon, rozvoj a zvyšování efektivity jednotlivců i firem. Je zaměřen na rozvoj společností, zvýšení efektivity a motivaci pracovníků. Je aktivním účastníkem (poradcem, mentorem, porotcem) v různých akcelerátorech, start-up soutěžích a dalších programech podporujících rozvoj nových projektů a také hodnotitelem mnoha dotačních programů v České republice i Evropské unii.

You may also like...

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *