Dokážete dobře uřídit tým odborníků?

Management je řemeslo, jehož smyslem je řídit lidi k požadovanému výkonu. Ve firmách zaměřených na produkci výrobků a jejich prodej je hierarchie zpravidla jasná. Zajímá je výkon, kompetence jsou jasně definovány a řízení lidí je poměrně přímočaré. V dnešní době, která přeje know-how a jeho praktické aplikaci, ale existuje stále více organizací, které jsou založeny na pracovnícíchexpertech. Nejsou to jen organizace zaměřené na vědu a výzkum – vysoké školy, výzkumné ústavy apod. – ale i právnické firmy, inženýrské firmy, vyvíjejíci nová technická řešení, vývojářské firmy plné programátorů nebo zdravotnická zařízení – nemocnice.

Společeným rysem těchto organizací je, že přidanou hodnotu produkují vysoce odborně zdatní pracovníci a pro manažera může být značně obtížné skupinu těchto odborníků uřídit k požadovanému výkonu. Často a typicky se navíc stává, že takovou skupinu odborníků (např. lékařů, techniků nebo programátorů) začne řídit jeden z nich, zpravidla “za zásluhy” nebo protože se těší největší autoritě. Nástává pak zpravidla stav, kdy se ze špičkového odborníka stane velmi špatný manažer, protože prostě není na svoji novou roli připraven, nemá znalosti ani zkušenosti.

Řízení společnosti plné odborníků může být obtížné z několika důvodů:

1) Čím větší jsou členové týmu experti v určitém oboru, tím více jsou si vědomi své výjimečnosti a ceny – tedy toho, že právě oni produkují pro svoji organizaci přidanou hodnotu. Mají také zpravidla vysokou potřebu autonomie a samostatného rozhodování  o tom, co budou dělat. Přitom ale úkolem manažera takového týmu odborníků je zajistit výkon, tj. dosažení cílů v daném čase, kvalitě a za daných nákladů. Manažer tedy potřebuje tým odborníků řídit – korigovat směr a zajistit dosažení výkonu – to v praxi naráží na nelibost až odpor. Typickým příkladem je práce na univerzitách, ale často pozorujeme tento jev i v komerčních subjektech.

2) Manažer je v roli “vedoucího”, je zodpovědný za stimulaci k výkonu a výsledky, a je proto zpravidla placen lépe než členové týmu. Manažerská role mu dává jistou formální autoritu. Je ale jasné, že čím více odborných zkušeností členové týmu mají, tím více je na nich manažer prakticky závislý – bez jejich aktivity není schopen výsledek dodat. Ze své konzultantské praxe si vzpomínám na několik případů: v jedné strojírenské firmě zjistili, že po odchodu konkrétního technika do důchodu nezbyl ve firmě nikdo, kdo by byl schopen konstrukčně navrhnout daný stroj. Když onemocněl vedoucí IT oddělení, velká výrobní společnost nebyla schopna spočítat mzdy pro své pracovníky apod. Manažer, který sice má formální autoritu, je tedy fakticky závislý na libovůli klíčových pracovníků.

3) Klíčovým bodem úspěšnosti řízení skupiny odborníků a dosahování cílů je schopnost manažera komunikovat “správným” způsobem. Uvozovky jsem použil proto, že neexistuje univerzálně platný a efektivní způsob komunikace – záleží na tom, s jakými lidmi manažer pracuje. Je nutné si uvědomit, že každé jeho sdělení má několik rovin:

a) faktický obsah – jedná se o funkci, o to, čeho chce manažer opravdu dosáhnout a co má být uděláno

b) boj o zdroje – sdělení vyvolává v rámci organizace i konkrétní skupiny změnu, která se promítne do změny poměrů zdrojů, ať už se jedná o peníze, čas, prostory, vybavení apod. Proč on má větší rozpočet než já?! Změna v oblasti zdrojů se navíc týká nejen jednotlivých členů, ale celých zájmových skupin v rámci týmu.

c) postavení / symbolický význam – doručené sdělení může velmi snadno změnit postavení v rámci organizace. Jak to, že on má služební Škodu Octavia a já mám “jen” Škodu Rapid?! Jak to, že on jede na konferenci do San Francisca a já jen do Bratislavy?! Právě tuto oblast sdělení manažeři velmi často opomíjejí – zdá se jim jako nepodstatná, malicherná – ale právě tato část sdělení vytváří největší problémy v rámci skupiny.

d) interní vztahy – členové každé skupiny si postupem času vybudují vztahy, které na jednu stranu udržují soudržnost a umožňují kontinuitu, na stranu druhou ale přílišná orientace na to “abychom si nešlápli na kuří oko” může výrazně snížit výkonnost celé skupiny. Pro dobrého manažera je tedy kritické, aby byl schopen vyvážit harmonii a výkon – a aby v případě, že harmonie vede až k letargii, dokázal vyvolat konflikt jako nástroj probuzení skupiny k výkonu.

Jak jsem popsal výše – řízení skupiny odborníků je blízké řízení smečky. Ať je sdělení manažera formulováno sebelépe a sebejasněji, vyvolá interpretaci jednotlivých členů týmu ve čtyřech rovinách popsaných výše. V rámci týmu existují zájmové skupiny – ať už založené na odborné nebo na vztahové bázi – a ty mohou (chtít) interpretovat sdělení svým vlastním způsobem.

Z předchozího textu tedy plyne, že řízení skupiny odborníků je především politický úkol. Manažer dostává jasné zadání – má dodat nějaký výstup v požadovaném čase za daných zdrojů. Jeho klíčovými vlastnostmi by měla být schopnost identifikovat power players v rámci skupin, zjistit “na co slyší”, udržovat s nimi dobré vztahy a přizpůsobit obsah a formu (!) svých sdělení tak, aby byly přijatelné. Vzhledem k požadavku velké autonomie se ukazují jako dobrá praxe následující kroky: definovat cíl, určit zdroje a čas pro realizaci (dávat krátké milníky), dohlížet nad jejich plněním a nechat odborníky zvolit si cestu. Přes veškerou autonomii by si měli být specialisté a experti vědomi, že odměnu dostanou vždy pouze za dosažení cíle v daném čase a při definovaných zdrojích.

Jaká je vaše zkušenost? Budu rád, když se s ostatními o ni podělíte v komentářích pod článkem.

Mgr. Jakub Nosek, MBA, ACC (profil) je business mentor, kouč a management konzultant s téměř 16 lety zkušeností. Pomáhá rozvíjet rozvíjet potenciál a zvyšovat výkonnost manažerům a firmám vydělávat více peněž. Je aktivním účastníkem (poradcem, mentorem, porotcem) v různých akcelerátorech, start-up soutěžích a dalších programech podporujících rozvoj nových projektů. Je také hodnotitelem mnoha dotačních programů v České republice a Evropské unii.

You may also like...

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *